Edilex-palvelut

Kirjaudu sisään

Avoin
Tätä uutista voi jakaa vapaasti. Muistathan mainita lähteen edilex.fi.
Uutinen kuuluu aihealueisiin Kuuluu aihealueisiin Yritystoiminta

30.10.2019 11.51 Vierashuoneessa KTM Niina Ratsula: Miten eettistä yrityskulttuuria luodaan – ja tuhotaan?

Vierashuoneessa KTM Niina Ratsula: Miten eettistä yrityskulttuuria luodaan – ja tuhotaan?

Luemme päivittäin lehdistä ja sosiaalisesta mediasta tarinoita skandaalin keskiöön joutuneista yrityksistä, joissa ei ole onnistuttu toimimaan lain, eettisten arvojen tai yhteiskunnan odotusten mukaisesti. Yritysten tekemät virheet johtavat yhä nopeammin ja yhä vakavampiin seuraamuksiin. Epäeettinen toiminta altistaa maineen, työnantajabrändin ja kumppanuussuhteet vaakalaudalle. Kriisien selvittely vie usein huomion ydinliiketoiminnasta ja syö luottamusta, kirjoittaa Niina Ratsula Edilexin Vierashuoneessa.

Läpinäkyvässä maailmassa vaatimuksia yrityksille sataa joka puolelta – lainsäätäjät, media, bisneskumppanit, sijoittajat ja kuluttajat asettavat kaikki omat vaatimuksensa eettiselle ja vastuulliselle toiminnalle. Mitä globaalimpi toimija on kyseessä, oman toimintaketjun toimintatapojen tulee olla yhä kovemmassa syynissä. Lisäksi globaalissa taloudessa väärinkäytös yhdessä maassa johtaa usein kalliisiin oikeudellisiin ja sosiaalisiin seurauksiin useissa maissa.

Eettinen yrityskulttuuri kilpailuetuna

Kuten viimeaikaiset väärinkäytösskandaalit ovat osoittaneet, mahtipontiset julkilausumat eettisyydestä ja työntekijöiden muodollinen kouluttaminen eivät yksinään riitä ehkäisemään väärinkäytöksiä tilanteissa, joissa vallitseva yrityskulttuuri ohjaa työntekijöitä eri suuntaan kuin kirjalliset säännöt tai viralliset arvot.

Yritykset, jotka kiinnittävät huomiota paperille kirjoitettujen eettisten arvojen lisäksi myös yrityskulttuurinsa eettisyyteen, voivat ehkäistä siis merkittävästi riskiä väärinkäytöksistä ja negatiivisesta julkisuudesta.

Ikävät yritysskandaalit, kuten Danske Bankin rahanpesuepäilyt, Wolkwagenin päästöhuijaukset, tai vaikka Esperi Caren vanhustenhoivakriisi, ovat osaltaan osoittaneet kaksi asiaa: Ensinnäkin, eettisemmälle yritystoiminnalle on kysyntää. Toiseksi, eettiset ongelmat harvoin ovat yksittäistapauksia – lähtökohtaisesti ne juontavat juurensa yrityskulttuurista.

Auttavatko compliance-ohjelmat toimimaan eettisesti oikein?

Yritysten compliance-ohjelmia rakennetaan sen varmistamiseksi, että yrityksessä noudatetaan sille relevantteja lakeja ja säädöksiä. Sinällään tässä näkökulmassa ei ole mitään vikaa, mutta kulttuurin kannalta ei ole aina helpointa myydä ihmisille tarinaa pelkästä lain noudattamisesta. Yrityksissä, joissa tapahtuu väärinkäytöksiä, on tyypillisesti ollut compliance-ohjelma, joka on keskittynyt lain noudattamisen varmistamiseen. Näissä compliance-ohjelmissa ei ole otettu riittävän vahvasti huomioon yrityskulttuurissa piileviä riskejä. Yrityskulttuurin ymmärtäminen onkin yksi toimivan compliance-ohjelman tärkeimpiä elementtejä.

Ajatellaanpa vaikka globaaleilla markkinoilla toimivaa yritystä, joka toimii sadassa maassa ja käyttää tuotteidensa jakeluun agentteja ja muita välikäsiä. Korruption riski on kontekstista tarkasteltuna merkittävä. Yritys voi compliance-ohjelmassaan hallita korruptioriskiä laatimalla korruption vastaiset ohjeistukset, kouluttamalla niitä aktiivisesti henkilöstölle pakollisen ja säännöllisen verkkokoulutuksen avulla, laatimalla kattavan due diligence -prosessin agenteille. Yrityksellä voi olla ilmoituskanavat väärinkäytösepäilyjen raportoimiseen ja ethics komitea, joka varmistaa ilmoitusten asianmukaisen käsittelyn.

Paperilla compliance-ohjelma voi siis näyttää täydelliseltä.  Mutta tukeeko yrityskulttuuri ohjelman jalkautumista? Minkälaiset ovat Afrikan myynnistä vastaavan myyntiedustajan kannustimet? Kuinka selväksi hänelle on tehty ne edellytykset, joiden mukaan myyntiä pitäisi tehdä maassa, jossa korruptio on arkipäivää? Minkälaista läpinäkyvyyttä häneltä todellisuudessa odotetaan esimiesten suunnalta? Hän on varmasti käynyt korruption vastaisen koulutuksen, allekirjoittanut Code of Conductin ja tehnyt kaikki tarvittavat muodolliset compliance-toimenpiteet. Mutta jos hän ei halua, tai jos hän ei koe mahdolliseksi toimia eettisesti oikealla tavalla, on mahdollisuus korruptiolle merkittävä. Jos siis kirjoittamattomat säännöt eivät tue virallisia compliance-sääntöjä, voi näennäinen compliance-ohjelma tulla myöhemmin kalliiksi. 

Houkutus on suuri sellaisen compliance-ohjelman laatimiselle, joka kattaa kaikki tarvittavat politiikat, koulutukset ja systeemit. Kirjoittaminen ja puhuminen compliancesta ja oikein toimimisesta on helppoa ja saa compliance-ohjelman kuulostamaan ja näyttämään hyvältä. Mutta toimiiko compliance ohjelma? Vastaus tähän kysymykseen löytyy yksinkertaisesti tarkkailemalla yksittäisiä toimijoita, päätöksiä, tekemisiä, tekemättä jättämisiä – eli kulttuuria.

Ennen kun siis lähdemme rakentamaan compliance-ohjelmaa siksi, että sen avulla varmistetaan, että lakeja, säännöksiä ja yleistä eettistä normistoa noudatetaan, pohdi löytyisikö sille jokin muukin olemassa olon tarkoitus. Voisiko compliance-ohjelman tavoitteena olla yrityksen arvojen mukaisen toiminnan varmistaminen, henkilöstön hyvinvointi ja tyytyväiset asiakkaat? Kun hoidat nämä hyvin, on todennäköisempää, että toiminta myös on lakien ja säännösten mukaista.

Kaikki haluavat lähtökohtaisesti toimia oikein, mutta…

Jos eettisyys ja oikein toimiminen ovat liiketoiminnan kannalta kriittisiä, miksi näennäisesti hyvät yritykset päätyvät tahrimaan maineensa etusivun skandaaleilla? Mikä on mahdollistanut pankkialan väärinkäytökset, rahanpesukuviot, autoteollisuuden huijaukset tai teleoperaattoreiden laajamittaiset lahjontaskandaalit?

Moni skandaalin silmään päätynyt yhtiö on ollut kunnioitettu alallaan, ja suurella osalla on ollut olemassa näennäisesti hyvin toimivat ethics & compliance -ohjelmat, joiden ainoana tavoitteena on ollut varmistaa toiminnan eettisyys ja lainmukaisuus.  Silti nämä yritykset ovat päätyneet maksamaan miljardeja dollareita sakkoja rikkomuksistaan. Ja mikä hurjinta: skandaalit jatkuvat, koska useimmilla ihmisillä, mukaan lukien suurin osa yritysjohtajista, on väärä kuva siitä, mikä aiheuttaa epäeettistä käyttäytymistä. Täten heidän keinonsa ehkäistä sitä ovat myös väärät. Joten ennen kun voimme puhua siitä, miten laaditaan hyvä compliance-ohjelma, meidän tulee ymmärtää, mitkä tekijät altistavat yritykset eettisille väärinkäytöksille ja riskeille.

Kulttuuri syö compliance-säännöt aamupalakseen

Mieti hetki organisaatiosi compliance-ohjelmaa: Se koostuu kenties politiikoista, ohjesäännöistä, koulutuksesta, viestinnästä, ilmoittamiskanavasta, investigaatioprosessista ja niin edelleen. Mieti seuraavaksi organisaatiosi kulttuuria. Kohtaavatko nämä kaksi?

Kun kirjoittamattomat säännöt – eli kulttuuri – näyttävät eri suuntaan kuin viralliset compliance-säännöt, kummat ihminen todennäköisemmin valitsee tullessaan eettisesti haastavan tilanteen eteen? Ei niitä compliance-sääntöjä. Siksi meidän on panostettava tietoiseen kulttuurin ymmärtämiseen ja johtamiseen.

Skandaaleissa harvoin on kyse yksittäistapauksesta, jossa yksi tyyppi olisi toiminut omin päin epäeettisesti irrallaan muusta todellisuudesta. Kyllä, näitäkin tapauksia on, ja ei ole olemassa kontrollijärjestelmää, joka ehkäisisi kaikki tahalliset väärinkäytökset. Valtaosa väärinkäytöksistä ja kyseenalaisista toimintatavoista syntyy kuitenkin kontekstissa, jossa yrityskulttuuri edesauttaa niiden syntymistä, taikka ehkäisee niiden paljastumista. Toisin sanoen, terveen yrityskulttuurin avulla on mahdollista ehkäistä ja havaita eettiset ongelmat ja compliance-rikkomukset, jotka pahimmassa tapauksissa voivat koitua yrityksen kohtaloksi.

Sanoista toimintaan – toiminnasta muutokseen

Pelkkien juhlapuheiden aika on siis ohi. Jos haluat aidosti johtaa organisaatiotasi eettisillä arvoilla, on sinun tehtävä kaikkesi, että arvot myös elävät arjessa. Sillä organisaatiosi kulttuuri kertoo ihmisille todelliset toiminnan pelisäännöt. Kulttuuri ohjaa ihmisten arkea voimakkaammin kuin yksikään kirjallinen ohjesääntö tai virallinen compliance-ohjelma. Näitä kirjoittamattomia sääntöjä eivät tyypillisesti työntekijät itse keksi, vaan ne valuvat ylhäältä alas.

Esimerkin voima on kulttuurin keskeisiä rakennuspalikoita, ja siksi johdon ja esimiesten merkitys eettisen kulttuurin rakentamisessa on kiistaton. Jos vaikka organisaatiossa vallitseva käsitys on se, että tehokkuus ja tuloksen tekeminen ovat tärkeämpiä kuin inhimillisyys, siirtyy tämä ajatus nopeasti eteenpäin johdolta työntekijöille ja taas työntekijöiltä asiakkaille. Tämä harmillisen yleinen tarina on puhuttanut viimeksi muun muassa hoiva-alalla. Surullisia esimerkkejä löytyy myös pankkimaailmasta ja autoteollisuudesta: Mitä veikkaat, miltä Danske Bankin tai Volkswagenin compliance-ohjelmat ovat näyttäneet paperilla?

Johtajien ja esihenkilöiden tekemisillä ja sanomisilla (ja tekemättä tai sanomatta jättämisillä) on siis valtava vaikutus kulttuuriin - halusivatpa he sitä tai eivät. Ongelmana usein on se, että johdolla on agendallaan sata asiaa, ja aina ei yksinkertaisesti ole aikaa pysähtyä miettimään toiminnan eettisyyttä. Siksi onkin erityisen tärkeää, että oikein toimimisen kulttuuri (ei kirjalliset säännöt) ohjaavat toimintaa.

Meillä on tapana ajatella, että eettiset ongelmat eivät koske meitä, vaan niin tapahtuu vain naapurissa. Todellisuudessa yksikään organisaatio tai sen johtaja ei ole suojassa eettisiltä ongelmilta. Eettiset ristiriidat ovat osana jokaisen johtajat arkea. Näiden tunnistaminen on ensimmäinen askel eettisen organisaatiokulttuurin rakentamisessa.

Niina Ratsula
KTM, Ethics & Compliance Adviser
Code of Conduct Company Oy

Toimittaja: Jukka Savolainen, Edilex-toimitus (jukka.savolainen@edita.fi)

Lisää muistilistalle

Muuta kansioita

Dokumentti ei ole muistilistallasi. Lisää se valittuun tai uuteen kansioon.

Lisää dokumentti kansioihin tai poista se jo liitetyistä kansioista.

Lisää uusi kansio.

Lisää uusi väliotsikko.